以前有煩惱的時候如果去詢問身邊的朋友，一定會有那種「過度自信」的人。
可能在你問題還沒講一半的時候，就已經開始霹哩啪拉的說你就是要這樣做，他以前也是這樣成功等等。
而職場上也總是有那些鋒芒畢露的人，先不論這種人到底是在吹牛還是真的有實力。
但是我認為自己不適合當這種過度自信的人，因為如果把話說滿，也相對的少了一些轉寰得餘地。
如果真的遇到這類人的話，建議可以不用硬碰硬，先聽聽看對方的想法。
假如真的吃了閉門羹，不用急著回應，試著把自己想做的決定紀錄起來然後之後再找時機切入。
【第一次在推出專案時吃閉門羹】
在我剛脫離新人的時候，有一次在推出專案的時候我就吃了閉門羹。
當時的情況是 Global 要推出新政策改善顧客滿意度，我負責在亞洲四個國家在地化的專案。
有些國家之前有配合過，所以規劃起來很順利，大家也都很願意互相配合，但是有些國家覺得沒必要。
我一直都記得當時我帶著滿滿的建議，準備了好多簡報以及資料佐證。
走進去會議室，才剛開始報告完第一張簡報說明問題主張後，某個國家比較強勢的主管就馬上跳出來指正這個專案哪裡不合理，哪裡不行。
我甚至連辯解說解決方案是什麼，就被貼上了一個「你提議的專案不適合我們」的標籤。
當下我其實非常想反駁，因為沒道理其他國家都願意配合就你們不行。
但是我並沒有對號入座，反而第一步是問說「為什麼」，為什麼覺得專案不適合，為什麼覺得不合理，想要瞭解對方在乎的是什麼。
【了解數字，然後聆聽對方的需求】
在真正了解對方在乎的點以前，要先下足功夫，了解數字。
熟悉自己的數字，不只是背下來自己部門 KPI 怎麼定義。而是理解自己部門的 KPI 怎麼牽動其他人部門的 KPI，這樣你才能知道什麼數字有辦法促使對方採取行動。
了解對方的數字後，就可以開始說對方的語言，讓對方知道你在乎他的成果。
當時營運團隊在解釋為什麼專案不適合的時候，我就在台下問自己，
他們覺得不適合的原因是根據數據嗎？
如果是數據，那我知道他們為什麼追蹤這個 KPI 嗎？
如果是某個 KPI ，那我知道我的專案有辦法牽動這個 KPI 嗎？
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在聽完對方的論點後，雖然覺得和自己推出的專案沒有背道而馳，甚至可以透過稍加修正專案方向達到對方的 KPI。
但是因為對方一開始採取強硬地拒絕態度，所以在聽完之後我並沒有馬上就答應要修正我的專案方向，而是把主導權交回給對方，讓他為自己的決定負責。
我當時聽完後問了該主管說「我了解他的需求，也知道可能的難處，他是否確定要延緩這個專案的執行？」。
他毅然決然的拒絕，所以我只好先從其他國家開始執行。
【找到切入點並且慢慢擴大影響力】
那時候不願意配合的國家說他們不在乎顧客滿意度，短期他們想要先節省成本。
所以我記下了時程，決定三個月之後再回頭來看看。
我並沒有選擇硬碰硬，而是從其他國家找到切入點營造成功的氛圍，從小勝利開始證明成果。
前面三個月我積極的幫忙其他國家推出專案然後完全放下不想推出的國家。
三個月後大老闆看報表覺得不對勁，為什麼北亞四個國家裡頭三個顧客滿意度扶搖直上卻只有其中一個國家落後。
這時候當初拒絕推出專案的主管開始被興師問罪。
我才慢慢的回來收割，說其實我們都安排好了，一是覺得該國家還沒準備好，二是因為該國家是重點市場不想貿然的推出，不曉得該國家的主管記不記得我們一開始這樣安排？
這時候，讓對方主管騎虎難下，沒有說不的餘地，他也只能摸摸鼻子說是這樣安排沒錯。
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後來專案順利的推出，也得到不錯的結果。
讓我學到了一課，那便是「在職場上別把話說滿」，因為你永遠沒有辦法百分之百預測接下來會發生什麼事情，如果過度的膨脹，那麼最後只會覆水難收。
在結束這個大型專案後，我雖然心頭上的大石頭少了一塊。但是心情上卻沒有比較輕鬆，反而覺得壓力與日俱增。
覺得再這樣下去不是辦法，必須要找出一個方式調解壓力。
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Was that from Uber?